„KI in der Strategiearbeit: Das Werkzeug ist nicht die Antwort“
Dieser Beitrag erschien zuerst als Gastbeitrag bei HORIZONT. Da das Thema mehr Reaktionen ausgelöst hat als erwartet, veröffentliche ich ihn hier im Volltext — ohne Paywall.
Warum künstliche Intelligenz ohne strategische Haltung das Problem vergrößert, das sie lösen soll — und was die Branche dabei geflissentlich übersieht
Von Asbjörn G. Rosenberg Founder, lawinenstift advisory, Berlin
In den letzten zwei Jahren ist in fast jedem Strategie-Meeting irgendwann dieselbe Frage aufgetaucht. Meist zwischen dem zweiten Kaffee und der dritten Folie. Manchmal früher. »Können wir das nicht mit KI machen?« Die Antwort lautet meistens: Ja. Ob man es sollte, und wozu genau — das wird seltener gefragt. Das ist das eigentliche Problem. Nicht die Technologie. Die Frage davor.
Die Debatte selbst läuft auf zwei bekannten Spuren. Die Enthusiasten: KI schreibt schneller, personalisiert besser, skaliert unbegrenzt, wird alles verändern. Die Skeptiker: KI produziert Mittelmaß, versteht keine Nuancen, gefährdet Arbeitsplätze, ist maßlos überbewertet. Beide haben partiell recht. Beide verfehlen den Punkt. Was auffällt: Die nüchternste Position — Einordnung ohne Euphorie, ohne Kulturpessimismus, ohne Konferenzbühne — hält in dieser Debatte fast niemand.
Und dann gibt es noch eine dritte Stimme, die man kennen sollte. Sie argumentiert von einer anderen Ebene: Das eigentliche Problem sei weder Kommunikation noch Technologie, sondern Produktinnovation. Märkte seien gesättigt, Kategorien überfüllt, Wachstum strukturell blockiert. Wer in einem Meer austauschbarer Produkte fischt, brauche keine bessere Kommunikation — er brauche etwas Besseres zu sagen. Kreative Zerstörung statt Kampagnenoptimierung.
Diese These hat Hand und Fuß. Schumpeter hatte recht, und die Empirie gibt ihr heute weitgehend recht. Wer in einer gesättigten Kategorie mit austauschbaren Produkten Kommunikationsbudgets optimiert, betreibt Umverteilung — kein Wachstum. Das ist volkswirtschaftlich korrekt und strategisch nicht unwichtig.
KI ist kein strategisches Argument. KI ist ein Produktionsparameter. Die Frage, ob ein Unternehmen KI einsetzt, ist strategisch ungefähr so bedeutsam wie die Frage zwischen Microsoft Word und Google Docs.
Nur: Es ist ein Rahmenwechsel, keine Widerlegung. Wer auf einen Artikel über Kommunikationsstrategie mit einer These über Produktinnovation antwortet und das »falsche Analyse« nennt, hat den Scope verschoben — nicht den Fehler gefunden. Und für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen, die heute tatsächlich Entscheidungen über Kommunikations- und Werbebudgets treffen müssen — Mittelstand, B2B, regionale Anbieter, etablierte Konsummarken — ist »disruptiert euch einfach« kein operabler Rat. Es ist eine Haltung. Eine, die sich gut anfühlt und auf Konferenzen sehr gut klingt. Für den Unternehmer, der im nächsten Quartal sein Budget verteilen muss, ist sie ungefähr so nützlich wie ein Moodboard.
Denn KI ist kein strategisches Argument. KI ist ein Produktionsparameter. Die Entscheidung, ob ein Unternehmen KI in seiner Kommunikation einsetzt, ist strategisch ungefähr so bedeutsam wie die Entscheidung zwischen Microsoft Word und Google Docs. Beides sind Werkzeuge. Werkzeuge haben keine Haltung. Sie machen, was man ihnen sagt. Und wenn man ihnen nichts Vernünftiges zu sagen hat, machen sie das auch — nur schneller.
Es gibt eine zweite Einwandsebene, die eleganter formuliert ist und deshalb mehr Aufmerksamkeit verdient. Sie lautet: Marketing müsse grundsätzlich neu gedacht werden — verschobene Zielgruppen, veränderte Loyalitätsmuster, Nachhaltigkeitsimperative, Innovationsfallen in Commodity-Märkten. Alles richtige Fragen. Nur: Wer die richtigen Fragen stellt, sie aber nicht beantwortet, liefert eine Einladung, keine Analyse. Und solange Unternehmen nicht wissen, warum sie kommunizieren und für wen, werden auch die richtigen Fragen falsch beantwortet. Strategie vor Kanal. Immer. Das ist keine Formel. Es ist eine Reihenfolge.
Wer zwanzigmal so viel austauschbaren Content produziert, hat zwanzigmal so viel Austauschbarkeit skaliert. KI verstärkt, was vorhanden ist — nicht mehr und nicht weniger.
Was strategisch relevant ist, sind drei Fragen, die erstaunlich viele Unternehmen nie sauber beantwortet haben. Wofür stehen wir wirklich? Wen wollen wir erreichen — nicht wen wir theoretisch erreichen könnten, sondern wen wir tatsächlich wollen? Und was soll ein Mensch denken, nachdem er uns begegnet ist? Diese Fragen beantworten keine KI-Tools. Nicht aus technischem Unvermögen. Sondern weil die Antworten nicht in Trainingsdaten stecken. Sie stecken in Entscheidungen. Und Entscheidungen, das ist eine bemerkenswert unmoderne Feststellung, treffen nach wie vor Menschen.
Das klingt banal. Es ist keines — auch wenn es sich so anfühlt, wenn man es zum zehnten Mal erklärt. Die Praxis sieht so aus: Ein Unternehmen kauft ein KI-Tool für Content-Produktion. Das Tool funktioniert. Es generiert zwanzigmal so viel Output wie vorher. Mehr Blogposts, mehr Posts, mehr E-Mails, mehr Varianten von allem. Die Zahlen steigen. Das Dashboard leuchtet grün. Und nach sechs Monaten sitzt irgendjemand in einem Meeting und fragt, warum die Marke trotzdem austauschbarer wirkt als vorher. Die Antwort steht nicht im Dashboard.
Die Antwort ist einfach, auch wenn sie unangenehm ist: Wer zwanzigmal so viel austauschbaren Content produziert, hat zwanzigmal so viel Austauschbarkeit skaliert. KI verstärkt, was vorhanden ist — nicht mehr und nicht weniger. Ein Unternehmen mit klarer Positionierung produziert mit KI-Unterstützung konsistenten, effizienten Content. Ein Unternehmen ohne strategische Grundlage produziert mit denselben Tools das, was es immer schon produziert hat: Nichts, das bleibt. Nur eben schneller. Und billiger. Was den Schaden nicht kleiner macht, nur günstiger.
Es gibt noch ein zweites strukturelles Problem, das in der Begeisterung über Effizienzgewinne gerne übersehen wird. KI-Systeme lernen aus dem, was existiert. Aus dem, was veröffentlicht wurde, was Klicks bekam, was performte. Das macht sie sehr gut darin, den Durchschnitt zu reproduzieren — den Durchschnitt aller Kommunikation, die je existiert hat. Das ist eine bemerkenswerte Leistung. Es ist auch eine strukturelle Limitierung. Wer sein strategisches Denken an ein System delegiert, das auf dem Durchschnitt der Vergangenheit trainiert wurde, bekommt den Durchschnitt der Vergangenheit zurück. Nur formuliert in besserem Englisch.
Haltung ist nicht trainierbar. Man kann sie simulieren. Man kann sie nachahmen. Aber das ist dann Mimikry — kein Argument. Und der Unterschied ist strategisch entscheidend.
Was KI nicht leisten kann: entscheiden, wofür eine Marke steht. Bewerten, welche Positionierung zu den tatsächlichen Stärken eines Unternehmens passt — und nicht nur zu seinen Wünschen. Abwägen, ob eine These pointiert genug ist, um zu polarisieren, aber nicht so weit, dass sie den Absender beschädigt. Das sind Urteile. Urteile setzen Haltung voraus. Und Haltung ist nicht trainierbar. Man kann sie simulieren. Man kann Texte produzieren, die so klingen, als kämen sie von jemandem mit Haltung. Aber das ist dann Mimikry, kein Argument. Auf Konferenzen fällt der Unterschied selten auf. Im Markt schon.
Die praktische Konsequenz ist einfach, auch wenn die Branche sie lieber nicht hört: Erst die Strategie, dann das Tool. Nicht umgekehrt. Wer ein KI-System implementiert, bevor er weiß, was er zu sagen hat, kauft einen Lautsprecher für ein leeres Zimmer. Das Ergebnis ist laut. Es füllt den Raum. Es erzeugt den Eindruck von Aktivität. Aber es ist kein Inhalt. Und Lautstärke ist bekanntlich kein Ersatz für Substanz — auch wenn es in bestimmten Kreisen so aussieht.
Das erklärt, warum so viele KI-Implementierungen unterhalb der Erwartungen bleiben. Nicht weil die Tools schlecht wären. Sondern weil sie in einen strategischen Hohlraum implementiert wurden, in dem niemand gefragt hat: Was wollen wir eigentlich sagen? Das Tool ist fast nie das Problem. Das Problem liegt eine Ebene höher — dort, wo Entscheidungen über Positionierung, Zielgruppe und Tonfall getroffen werden müssten. Und meistens nicht getroffen wurden, weil das operative Tagesgeschäft immer dringlicher wirkt als strategische Grundlagenarbeit. Was es nicht ist. Aber so fühlt es sich an.
Die gute Nachricht: Dieser Hohlraum ist füllbar. Strategische Klarheit ist kein Luxus für Konzerne mit dreistelligen Millionenbudgets. Wofür stehen wir wirklich? Wen wollen wir erreichen? Was soll ein Mensch denken und tun, nachdem er uns begegnet ist? Drei Fragen. Keine davon stellt eine KI. Alle drei muss ein Mensch beantworten — und zwar bevor irgendjemand auch nur einen Prompt tippt.
Wer diese Fragen beantwortet hat, kann KI sinnvoll einsetzen. Wer sie nicht beantwortet hat, wird mit KI schneller scheitern als ohne. Das ist keine These. Das ist eine Beobachtung. Und sie wird noch nicht laut genug gesagt — vermutlich weil sie zu einfach klingt, um als Fachaussage durchzugehen. Manchmal sind die unbequemen Sätze die richtigen. Auch wenn sie keine Konferenzbühne brauchen.
Über den Autor
Asbjörn G. Rosenberg ist Founder von lawinenstift advisory in Berlin. Über 20 Jahre in der Kommunikationsbranche, davon Senior Director bei Batten & Company und Head of Group Consulting bei der Smarketer Group, zuvor bei BBDO Berlin. lawinenstift advisory berät Unternehmen in Markenstrategie, Kommunikationsstrategie und KI-Strategie — Strategy First, ohne Kampagnen, ohne Provisionen.
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Kontakt: hallo@lawinenstift-advisory.com
