„Performance vs. Marke: Der falsche Krieg“

Von Asbjörn Rosenberg · April 2026 · Lesedauer ca. 7 Minuten

Es gibt Debatten, die nie enden — nicht weil sie so komplex wären, sondern weil ihre Endlosigkeit allen Beteiligten nützt. Der Streit zwischen Performance-Marketing und Markenaufbau ist so eine. Er versorgt Konferenzen mit Panels, Agenturen mit Positionierung, LinkedIn mit Content und Unternehmensberater mit Folgeaufträgen. Nur dem Kunden hilft er nicht. Der sitzt in der Mitte, schaut auf einen ROAS von 4,2 und fragt sich, warum sein Umsatz trotzdem nicht wächst.

Die Antwort ist unangenehm, also wird sie selten laut gesagt: Der Krieg zwischen Performance und Marke ist kein Fachkonflikt. Er ist kollektive Strategieverweigerung. Auf allen Seiten.

Der Krieg zwischen Performance und Marke ist kein Fachkonflikt. Er ist kollektive Strategieverweigerung. Auf allen Seiten.

Beginnen wir mit der Performance-Fraktion. Ihr Argument klingt stark: Wir messen alles. Wir wissen, was funktioniert. Wir liefern Ergebnisse, keine Versprechen. Das stimmt — innerhalb eines sehr eng definierten Systems. Ein Klick ist messbar. Eine Conversion ist messbar. Der Beitrag einer Marke zur Kaufbereitschaft eines Menschen, der in drei Jahren zum ersten Mal auf Ihrer Website landet, ist es nicht. Wer sagt, er messe »alles«, misst in Wahrheit nur das, was sich messen lässt. Das ist ein wichtiger Unterschied. Und er wird konsequent verschwiegen.

Die Performance-Logik funktioniert prächtig, solange der Kunde schon weiß, dass er kaufen will. Sie erntet, was andere gesät haben. Das ist kein Fehler — es ist der Job. Aber es ist eben nur der halbe Job. Wer ausschließlich in den letzten Meter des Kaufprozesses investiert und den Rest der Strecke vernachlässigt, wundert sich nach drei Jahren, warum die CPCs steigen, die Conversion-Raten sinken und die Marke austauschbar wirkt. Zu diesem Zeitpunkt ist die Performance-Agentur längst weitergezogen. Sie hat ihren ROAS geliefert. Dass die Marke dabei ausgeblutet ist, steht in keinem ihrer Reports.

Jetzt zur Gegenseite. Die Markenstrategen haben das Gegenproblem: Sie liefern Narrative, Leitbilder und Positionierungspapiere, die sich lesen wie die Satzung eines Philosophievereins — und genauso wenig mit der operativen Realität des Kunden zu tun haben. »Wir sind die Marke für Menschen, die mehr vom Leben wollen.« Sehr schön. Wie genau hilft das dem Vertrieb beim nächsten Quartalsmeeting? Markenstrategie, die nicht in Verhalten übersetzt werden kann — in Kommunikation, in Produktentwicklung, in Preissetzung, in Personalentscheidungen — ist dekoratives Denken. Teuer und folgenlos.

Das Muster ist erkennbar: Performance ohne Marke ist Raubbau. Marke ohne Performance ist Selbstgespräch. Beide Seiten haben recht. Beide haben unrecht. Und solange die Debatte so geführt wird — Performance-Leute gegen Markenstrategen, Conversion-Rate gegen Brand Equity, Excel gegen Moodboard — löst sie nichts. Sie stabilisiert nur die bestehenden Lager.

Performance ohne Marke ist Raubbau. Marke ohne Performance ist Selbstgespräch.

Warum wird es trotzdem so geführt? Weil es bequem ist. Für Agenturen ist Spezialisierung das einfachste Geschäftsmodell. Man baut eine Kompetenz auf, entwickelt einen Pitch, der genau diese Kompetenz zur Lösung aller Probleme erklärt, und akquiriert Kunden, die das glauben möchten. Eine Performance-Agentur, die anfängt, Markenfragen zu stellen, riskiert ihren Scope. Eine Markenberatung, die auf Conversions eingeht, gibt zu, dass Ästhetik allein kein Argument ist. Beide vermeiden das lieber. Also reden sie weiter aneinander vorbei — auf Panels, in Whitepapers, auf LinkedIn — und der Kunde zahlt für zwei Halbwahrheiten statt für eine Antwort.

Das eigentliche Problem liegt aber nicht bei den Agenturen. Es liegt beim Kunden. Genauer: bei der Entscheidungsstruktur auf Kundenseite. In den meisten Unternehmen ist Marketing keine strategische Funktion mehr — es ist eine Dienstleistungsabteilung, die Kampagnen produziert, Budgets verwaltet und Zahlen liefert, die irgendjemand in einem Dashboard haben wollte. Strategie wird woanders entschieden. Oder gar nicht.

In dieses Vakuum drängen dann Agenturen mit ihren Frameworks. Die Performance-Agentur sagt: Gebt uns das Budget, wir sagen euch, was funktioniert. Die Markenberatung sagt: Gebt uns drei Monate und einen Workshop-Raum, wir sagen euch, wer ihr seid. Beide übernehmen damit eine Funktion, die eigentlich intern besetzt sein müsste. Und weil intern niemand mehr da ist, der die Ergebnisse kritisch einordnen kann, werden beide selten ernsthaft hinterfragt. Das ist kein Vorwurf — es ist eine Systembeschreibung.

Wer Performance gegen Marke ausspielt, hat kein Medienproblem. Er hat ein Strategieproblem.

Was wäre die Alternative? Zunächst: die ehrliche Diagnose. Wer Performance gegen Marke ausspielt, hat kein Medienproblem. Er hat ein Strategieproblem. Die eigentliche Frage ist: Für wen existiert dieses Unternehmen, was unterscheidet es wirklich von seinen Wettbewerbern, und was soll ein Mensch denken, fühlen und tun, wenn er mit der Marke in Berührung kommt? Wer das nicht beantworten kann, sollte nicht über Media-Mix sprechen.

Das klingt nach Binsenweisheit. Es ist keine. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen, die heute Agenturleistungen einkaufen, haben diese Fragen nie sauber beantwortet — nicht weil sie dumm wären, sondern weil das operative Tagesgeschäft immer dringlicher wirkt als strategische Grundlagenarbeit. Und weil Agenturen, die von Umsatz leben, kein Interesse daran haben, auf diese Lücke hinzuweisen.

Der Ausweg aus dem falschen Krieg ist nicht Versöhnung. Er ist Sequenz. Erst Strategie — Positionierung, Zielgruppe, Kernbotschaft, Wettbewerbsdifferenzierung. Dann Kommunikationsstrategie. Dann Umsetzung — und erst hier beginnt die sinnvolle Diskussion über Performance-Maßnahmen und Markeninvestitionen. In dieser Reihenfolge. Nicht umgekehrt.

Der Ausweg ist nicht Versöhnung. Er ist Sequenz.

Die Agenturbranche befindet sich gerade in ihrer größten Konsolidierungsphase seit Jahren. Insolvenzen häufen sich, Honorare sinken, KI-Automatisierung frisst sich durch operative Leistungen. Was bleibt, sind zwei Kategorien: Agenturen, die billiger produzieren als jeder Mensch — und Beratungen, die besser denken als jedes Tool. Der mittlere Bereich schrumpft. Das ist keine Prognose mehr. Das ist Gegenwart.

Der Krieg zwischen Performance und Marke wird also weitergehen. Auf Konferenzen, auf LinkedIn, in Pitches. Er ist zu nützlich, um aufzuhören. Aber wer ihn führt, sollte wissen: Er streitet über die Wahl der Waffen. Die eigentliche Frage — wofür kämpft man eigentlich? — hat noch niemand beantwortet.

Über den Autor

Asbjörn Rosenberg ist Founder von lawinenstift advisory in Berlin. Über 20 Jahre in der Branche, davon Senior Director bei Batten & Company und Head of Group Consulting bei der Smarketer Group, zuvor bei BBDO Berlin. lawinenstift advisory berät Unternehmen in Markenstrategie, Kommunikationsstrategie und Performance-Marketing-Strategie — Strategy First, ohne Kampagnen, ohne Provisionen.